Falsos líderes, principal causa de las “renuncias psicológicas” o la rotativa constante

Por: Redacción Recursos Humanos TV

Para evitar estos sucesos, las empresas deben contar gerentes cuyo trabajo se base en la escucha activa, unión, retroalimentación e inteligencia emocional

La salida de los trabajadores debe ser vista como parte de sus procesos en una empresa. Pero, ¿qué pasa cuando hay “renuncias psicológicas” o rotativa constante, sobre todo en determinados cargos o áreas? De acuerdo con Marcel Schwantes, fundador de Leadership from the Core, ante estas situaciones, las empresas deben prestar puntual atención al trabajo de los gerentes, ya que “hemos escuchado esta melodía antes: la gente deja a los gerentes, no a las empresas”.

Por una parte, se tiene a la “renuncia psicológica”, que comienza cuando los empleados “se van” de la empresa antes de renunciar, ya que la insatisfacción laboral desencadena comportamientos que afectarán su trabajo. Y por otro lado está la constante rotativa, la cual no cesa. Sea cual sea el caso, ambas tienen algo en común: no sólo rompen el equilibrio de los equipos de trabajo, sino que también generan que se den promociones a personas que aparentemente tienen competencias de liderazgo, ya sea porque los jefes se basan en el desempeño pasado y sobrestiman los currículos. 

Para Schwantes, esto conlleva a analizar qué cualidades y aptitudes deben tener los líderes, a fin de fomentar relaciones de confianza con los equipos de trabajo, ya que esto define a los mejores sitios para trabajar. 

      1. Escucha activa. Esto se da cuando existe empatía, ya que el líder demuestra que sabe escuchar para atender genuinamente los problemas de los colaboradores. De esta manera, igual se propicia relaciones personales sólidas que den cabida al trabajo colaborativo.
      2. Unión y compañerismo. Un error común que cometen los falsos líderes es atribuir las fallas a una persona y enaltecer los logros también como suyos, restando mérito al colaborador. Por lo tanto, es indispensable que el liderazgo esté en manos de personas que fomenten el trabajo en equipo, lo cual igual promueve el diálogo abierto.
      3. Retroalimentación. Ésta no sólo debe provenir del líder, sino también del colaborador, con el objeto de que ambas partes tengan la libertad de ser críticos para mejorar la manera de trabajar o desarrollar proyectos. Por esta razón, es necesario tener a alto mandos que sepan llevar estas situaciones, entendido que, jerárquicamente, no es una manera de restar control, sino de mejorar el trabajo.
      4. Inteligencia emocional. En los últimos años, este término ha destacado porque hace referencia a identificar qué se siente para actuar con cordura y no impulsivamente. Esto prioriza la necesidad de contar con personas que trabajen justamente así, ya que la finalidad es aprender a atender y resolver los inconvenientes de manera sencilla y práctica.

Por otra parte, igual hay rasgos que los empleados presentan ante una posible renuncia; estos pueden ser analizados para atender determinadas situaciones antes de tener el colaborador en Recursos Humanos presentando la renuncia; algunos de estos son los siguientes: ausentismo injustificado, impuntualidad continua, baja productividad, falta de colaboración o interés en los proyectos y aislamiento.

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